聯想集團

「根據對六標準差最初的理解和認識以及對企業管理現狀的分析，我們發現六標準差中的用數據說話，持續改進以及追求卓越的科學化的管理理念和科學發展觀恰恰是聯想集團所需要的。另外從文化的意義上來分析六標準差管理與聯想集團的文化並不衝突，因為聯想的文化始終都在倡導精細化管理理念，追求創新、精準、求實、共贏及顧客至上的宗旨。從這一點上來看，六標準差與聯想的文化是相一致的。我們都堅信，企業要想成功導入六標準差，首先要取得領導層的全力支持並且還需要有非常堅定的倡導者和執行團隊。」

通過摩托羅拉大學認證的黑帶和綠帶，由於他們在六標準差管理和方法應用領域幫助自己的企業取得了巨大的成功，他們身為專家也受到了世界先進企業（INTEL、IBM、希捷等）、國內的外企供應商、管理咨詢公司的廣泛關注。

透過推行六標準差使聯想集團在理清六標準差與企業發展戰略的關係、與企業領導力和執行力的關係、與企業卓越績效管理的關係、與企業創新和持續改進和增加企業核心競爭力的關係的基礎上，進一步實施企業的科學化管理並實現企業發展的一系列重大變革。而我們公司通過六標準差專案後所獲得的直接經濟收益累計至數千萬元人民幣。
 
 

中興通訊

「中興通訊在2001年下半年的時候公司已經擁有15000多名員工和上百億資產的規模，公司已經開始步入進軍國際市場並成為國際化企業的發展階段。但是當公司開始認真分析當時的發展現狀時發現，企業的各項管理基礎、產品質量、服務質量、運作效率以及我們的管理隊伍都存在著許多欠缺的地方。過去我們也嘗試過各種各樣的管理方法，但是這些方法，要麼是有很大的局限性，要麼就是適應某一個業務領域的，要麼就是用於某一項管理領域的，從中很難找到一個系統而有效的管理方法。在這種背景下，要成為世界級的企業，要有世界級的管理，在這種情況下引入六標準差，希望用這種方法去改造中興，要讓企業更上一個台階，而不是解決現在生產管理過程當中一些具體的問題，我們首當其衝選擇了六標準差。」

「中興通訊的成就並不在於我們曾經做過多少個項目、獲得了多少收益，也不在於那些項目解決當時多少困難和複雜的問題，而真正對中興通訊貢獻就體現在我們日常工作方式上發生的變化，實際上是一種文化的變革，這才是六標準差給中興通訊帶來最深刻和最有價值的東西。六標準差需要遵循從技術層面導入，從文化層面落實這樣的規律才能給企業帶來紮實和穩定的效果。」

在企業中推動六標準差歸根到底是一場文化的變革，如何有效激發承諾和克服排斥是其最根本的課題。如果六標準差管理理念想在企業中推行，那它首先面對的就是兩種文化的衝突與碰撞，在體制上需要經歷從人治到法治過渡；在管理上需要經歷從主觀臆斷到科學化管理的過渡，改掉以往漠視數據、漠視精確、漠視科學等不嚴謹的行為，最終實現文化的變革才能取得成功。
 
 

克萊斯勒

「克萊斯勒中國公司於2006年年底開始正式導入六標準差，2007年年初，公司管理層就把推行六標準差納入該年度平衡記分卡，並作為公司的績效考核的重要指標之一。」

基於以下三點克萊斯勒決定推行六標準差。
第一是從公司提升企業文化的角度出發，因為克萊斯勒作為一個實體，進入中國的時間不長，雖然在此之前有合資廠，但是克萊斯勒真正推出六標準差到現在也只有三年半的時間，從整個公司人力資源管理和公司的產品的標準化來考慮，公司需要創造一個區別於其他的競爭對手的和獨具特色的文化氛圍。

第二，員工隊伍的年輕化是公司的一大特色和優勢。公司中曾經有過六標準差管理背景和從事質量和工程技術方面的人員也只有五年左右的工作經驗，所以通過提供這樣的一個學習機會也是提升本地員工的綜合素質和能力，為公司的人才儲備奠定一個堅實的基礎。

第三是基於公司在過去遇到的一些問題，比如；克萊斯勒為了提高企業的競爭力，加大了低成本供應商的開發力度，這種策略在全球範圍內進行推廣。但是由此帶來的最大的麻煩就是產品的質量問題。如何幫助供應商，並使他們的產品能夠達到克萊斯勒的質量標準，為此我們選擇了與供應商共同推行六標準差的方式，共同發展實現共贏。與供應商共同導入六標準差的做法確實是一種新穎的創意。這樣就能保證與供應商溝通的順暢，以事實為根據，用數據說話進行交流使得雙方的合作變得更加容易和富有成效。

 

羅傑斯中國公司

「2004年，羅傑斯中國公司開始引入六標準差，通過一年的推行為公司奠定了一個全面推行六標準差的基礎。摩托羅拉無論是從經驗、影響力以及對六標準差的實際操作等方面都具有非常豐富的經驗，而經過六標準差的培訓確實對我們幫助很大。」

「透過六標準差這樣的新方法和思路改變員工們以往的解決問題的模式。當實際執行專案時，員工原本需要兩年的時間才能完成的培訓，變成只需兩個月的時間就可以完成。使培訓週期縮短了整整22個月之多。使一個一直以來找不到解決方案的專案畫上了一個完美的句號和感歎號。當事實擺在面前，所有管理者，包括總經理也不得不為之而折服。這個實例也告訴我們，推行六標準差不要怕困難，只要找到推行的切入點就會有用武之地。」

 

飛思卡爾

「六標準差在飛思卡爾半導體（Freescale）依然還扮演著很重要的角色，從傳統意義上講我們是從接受摩托羅拉的六標準差開始的，我們的許多做法仍然還保留著在摩托羅拉時期的許多特點。比如；六標準差文化氛圍的營造，公司從管理層都非常重視培訓，在推行六標準差的過程中始終把培訓放在首位。所有的工程師都需要參加六標準差的培訓。我們所有六個月以上的工程師都必須接受六標準差的相關的培訓課程，從培訓做起到參加考核大約需要一年左右的時間。主要的目的一個是為了讓工程師盡快適應公司的六標準差文化，另一方面讓工程師在掌握六標準差方法和工具方面更快地成長起來。」

六標準差與公司績效管理的關係：「近幾年飛思卡爾業務績效增長的很快，企業的績效往往和組織、團隊和個人的績效是分不開的。我們知道摩托羅拉一直採用的是平衡記分卡的績效管理模式相結合。而我們採用的是『績效管理與產出的優先指標』 PMOPS (Perforance Managemetn Output Priorities Statement) 每年的績效評估都會採用這樣的一個體系，所有這一切都必須要經過量化的過程。和以前所不同的是我們的績效管理模式加入了六標準差的元素和方法。在溝通過程當中基本上是用同樣的一種理念進行溝通，這就是六標準差的理念。」

 

ITT 公司

ITT 公司是最早接受並實施六標準差管理的企業之一。在公司長期推行六標準差的戰略指導下，六標準差文化已經深入人心。而從企業高層得到的信息中明確表示：「公司會一如既往，始終不渝地繼續堅持走推行六標準差的道路。」

公司一貫倡導零和一百的原則，這項原則就是追求零缺陷，零的安全事故、零的質量事故和零浪費，一百就是百分之百全員參與。通過鼓勵更多員工的參與實現企業文化的逐漸形成與完善。

ITT公司執行績效考核的模式是：「在公司裡每年對於中層和中層以上管理人員的績效考核都與六標準差的相關工作相結合的。中層和中層以上管理人員的績效管理每年都會評出一個質量獎，評選程序都按照績效管理體系進行操作的，中層人員的績效管理不僅需要考察他的系統、質量體系、還考察他的管理及領導能力，其中包括六標準差的管理方法和應用等。而且是非常受歡迎的管理方法，領導層如何用六標準差的方法去管理工廠、管理質量、管理設計、管理市場等。是從這個角度上看它所涉及的面是很寬的，不僅僅局限於操作層面，還包括供應商和客戶的有效管理。」

 

比亞迪公司

「作為摩托羅拉的供應商我們從2000年開始接觸六標準差，但當時我們對六標準差的認識還是很模糊。後來我們在上海參加了由摩托羅拉組織的六標準差的培訓，公司所有高層都參加了，大家的學習熱情非常高漲。從那時開始我們就慢慢接觸了六標準差以及統計技術的方法和工具。那次培訓可以說是公司發展的一個重要里程碑。儘管我們當時還談不上在公司裡建立六標準差管理系統，但是我們都非常堅信摩托羅拉的六標準差會對公司以後的發展打下一個良好的基礎。

摩托羅拉讓我們有機會學到了很多東西，在與摩托羅拉這樣的客戶打交道的時候，我們學會了基於六標準差的平台進行有效溝通的模式。因為摩托羅拉一貫要求的是嚴謹的做事風格，所以當我們再與其它的企業進行溝通的時候就會變得很容易，甚至常常會超出客戶的預期。這是一種無形的東西，其中所帶來的效益很難估算，而且衡量起來的意義也不大。追求「求真務實」，這就是我們企業發展的基石。」

 

太鋼集團---實施六標準差的標杆

太鋼集團的遠大抱負就是要打造全球最具競爭力的不銹鋼生產企業，“提高產品品質，既要解決觀念問題，又要解決方法問題。品質管制要努力實現由經驗管理向科學管理的飛躍”已成為太鋼集團高層領導和管理團隊的共識。
 
　　2003年太鋼集團在以公司董事長為首的決策層宣導並組織制定了實施六標準差管理5年發展戰略和規劃，確定了太鋼六標準差管理遠景及文化與企業變革管理的發展方向。從導入六標準差開始，每年都至少要有300人次以上的管理人員包括中高層領導者參加六標準差及其相關培訓。根據培訓物件的不同，其中包括宣導者、主要管理人員和技術人員、研發人員、現場操作人員等，區分與專案推進相結合的培訓和獨立的六標準差課程培訓兩種類型，採用外聘專家培訓、公司集中組織內部培訓和公司各單位自主培訓等相結合的方式，確定不同的培訓內容和培訓方法，並分階段逐步實施六標準差培訓方案。

為了確保培訓效果，集團自己制定了內部階段評審打分標準。在公司建立起了以六標準差管理為中心的持續改進機制，確保了公司六標準差管理長遠規劃的實施。

　　2005年太鋼僅在15個黑帶改進專案中，年度獲益就高達數千萬元，2006年獲得了中國名牌產品和全國品質獎、全國六標準差推廣先進企業等殊榮。在太鋼人的心目中六標準差就是實施精細化管理、六標準差就是用資料說話、六標準差就是打造全球最具競爭力不銹鋼企業的制勝法寶。在整個公司內部，“六標準差”已不再是一個神秘而陌生的名詞，而是一個實實在在推進企業發展的動力。

 

來自運輸業的成功案例

這是一家來自深圳的客戶。他們地處深圳最大的海港從事海洋運輸和集裝箱碼頭和物流運營的企業。他們於2002年從摩托羅拉大學引進六標準差的管理模式，到目前為止，他們還在與摩托羅拉大學合作並通過不斷創新走出了一條獨特的推行六標準差文化之路。

策略總監強調:“六標準差在我們公司品質文化中的價值主要體現在它給我們公司最具挑戰性的項目帶來了不斷改進的方法論。六標準差不僅改變了我們的品質觀，而且更加豐富了我們的品質文化，也影響著我們的品質管制。在市場競爭非常激烈的今天，我們的企業應該積極學習，吸取六標準差的實踐經驗，分享摩托羅拉六標準差的成果，並在實踐中予以總結，形成具有我們自己特色的六標準差管理系統。在推行六標準差的過程中它是典型的來自企業自身的實踐活動，幾乎沒有完全相同的模式。這是我們在推行六標準差過程中得到的體會。

現在我們的做法是，首先我們辦了一個企業雙月刊雜誌。每期雜誌我們都用一些小故事來解釋什麼是六標準差，什麼是“流程創新工程PII”？把複雜的東西簡單化，用簡單明瞭的語言去介紹這些概念。比方說“魚骨圖”這是比較經典的概念。我們每年都舉辦一個文化周，今年的文化周所推廣的是‘創建樹’活動，去年我們一直都在推行流程創新工程（PII），這些都已經成為了我們公司的主流文化。

我們公司有兩個協會，一個是“黑帶協會”，一個是“綠帶協會”，協會可以組織一些活動，吸引大家來參與，通過參與使大家加深對於PII的理解。今年我們在舉辦的家庭日活動中，公司的綠帶給大家精心準備了一些與六標準差相關的趣味遊戲，比如，拼畫魚骨圖，從遊戲中讓大家理解六標準差的概念和工具，大家非常有興趣，把PII或一些六標準差的工具大眾化，今後當他們再做項目中見到魚骨圖和一些相關工具就再也不會感到陌生了。

一位資深黑帶說“2005年公司推薦我參加了摩托羅拉大學六標準差黑帶培訓。我們一邊參加培訓一邊在摩托羅拉黑帶和專家的指導下做專案。我現在已經成為被摩托羅拉認證的六標準差黑帶了。我覺得六標準差是一套非常科學和系統的管理模式，它要求我們關注用戶並不斷地改善我們滿足用戶需求的能力。強調以資料為基礎的決策方式。它強調通過瞭解客戶需求來達到全面的客戶滿意，強調持續不斷地改善產品品質和工作流程，強調缺陷預防而不是僅僅停留在缺陷檢測的環節。掌握了這樣的方法論，我們需要結合公司實際情況把這套六標準差理念迅速推廣到公司的各個層面，真正把六標準差變成一個可以得到廣泛應用的東西，昇華到一個文化的層次。

我通過親自參與做專案才真正把六標準差黑帶的作用搞清楚，把六標準差的方法論和工具研究和理解透徹。接下來我所面臨的更重要的任務就是要把我所學到和理解的東西通過各種方法傳授給其他人，讓公司不同層面的人都慢慢知道這套先進的管理體系，讓他們瞭解使用這套方法和系統會給公司和個人帶來什麼樣的收益，讓它成為公司文化的一個重要組成部分。我現在是公司的全職黑帶，有三分之一的時間參與做項目和輔導項目，其他的大部分時間都在做公司組織發展戰略及其架構研究，譬如，公司架構出現了什麼問題，產生問題的根源又在哪里？當然在分析和研究的過程中也是應用六標準差的方法和工具進行資料分析。找出問題並制定出統一的解決方案和確定公司戰略發展的目標。

公司從2002年就開始從摩托羅拉大學引進了六標準差，到現在我們還在經歷不斷地學習和探索的過程中，最深刻的體會是，通過引進摩托羅拉的六標準差給我們的公司帶來了活力。更重要的是我們在吸收和引進的基礎上進行了一系列的創新。可以說從我們開始導入六標準差那一刻起就一直在不斷創新。

 

摩托羅拉天津廠

目前摩托羅拉天津廠的TME的團隊有400多個，人力資源部（HR）每年也有三四個項目，如；員工激勵機制或者獎金制度，還有績效管理和對契約工管理的專案，以及員工餐廳的管理專案等等。

我們曾經做過一個項目，就是用一個黑帶來作為我們的專家進行研討，在過去十年摩托羅拉天津廠幾乎每年都會通過第三方雇主招聘一些契約工。這種新的人力資源的契約工模式給我們帶來了很多挑戰，尤其是前兩年達到了最高峰，有將近一萬人左右。這些人在招聘、管理、培訓和人員流動方面都給HR帶來了不同層次的挑戰。因為他們的流失率很高，我們如何通過激勵和對他們進行有效的管理留住這些人。

針對這樣的課題我們做了一個專案，根據生產的需要和產品的不同，以及生產線的佈局和產能的需求來設定我們應該招百分之多少的契約工，百分之多少的正式員工，想辦法如何穩定基層員工的隊伍，想辦法如何讓他們更好地配合公司的生產。這個專案最後開發成了一個數位管理的系統，為決策層制定未來的生產計畫帶來了很大的方便，這完全是用六標準差來開發的。因為摩托羅拉天津廠有一萬多人，由於系統的幫助和支援並且通過有效的資料庫的管理提高了人員管理的應變能力和變通能力。”

“摩托羅拉六標準差在生產方面的使用，有兩個方面得到了極大的昇華。一個是如何把六標準差簡單化，通過TME和QIQ等一系列活動讓所有的人都認識、理解和接納，並通過親自參與和實踐掌握如何去用這些東西。另一個就是，不但把六標準差應用到生產和工程領域而且把六標準差不斷改進的理念延伸到非生產領域並把它融入到摩托羅拉的企業文化中。六標準差的關鍵所在就是要把好的產品和客戶需要的產品交給客戶並讓客戶滿意。所以全員參與使大家都有機會從TME中學習和領會這些東西。